Profesní sebevražda v přímém přenosu
PM aneb Projektové Minuty: „Jak jsem byl u profesní sebevraždy v přímém přenosu“
Tento příběh v sobě nosím již pěknou řádku měsíců a doposud jsem nenacházel způsob, jak jej kultivovaně popsat a předat, protože zkušenost je jedna z nejobtížněji přenositelných věcí. Existují situace, o kterých píšete s radostí, protože se dávají za vzor v pozitivním světle a jsou tak hodny následování. A pak jsou situace, o kterých se snad i psát musí, protože mají působit odstrašujícím způsobem a snad i proto, aby se jednoduše již neopakovaly. Tento článek popisuje bohužel tu druhou variantu.
Představte si následující situaci.
Místnost plná vážených osob reprezentující vrcholový management zákazníka i dodavatele, sváteční atmosféra, oči všech jsou směřované na prezentaci k tématu o stavu projektu a dodávaného díla. Ano jde o jednání v rámci projektu, steering committee, řídicí výbor. V místnosti sedí osoba, ruce spojené za hlavou, posed sesunutý hluboce do křesla, pohled upřený na projektorem prezentované informace. Jemně arogantní tón hlasu nahlas předčítá promítaný text. Minimální oční kontakt s ostatními účastníky. Prezentované informace účastníkům zaslány pár hodin před tímto jednáním. Osoba s rukama za hlavou dává pokyn kolegovi, aby posunul prezentaci na další stránku. Prostor před samotným jednáním pro vyladění atmosféry, vysvětlení prezentovaných informací a nastavení očekávání byl minimální. Vlastně ke sladění účastníků před touto schůzkou vůbec nedošlo. Ano, prezentující osoba je projektový manažer a quality assurance v jedné osobě za stranu dodavatele. Prezentace v podobě monologu trvá mnoho desítek minut, než je dán prostor pro komentáře ostatním účastníkům. Do prezentace vstupuje zástupce zákazníka. Komentuje sdělené informace, drtivou většinu z nich musí korigovat, nemalou část informací zcela dementuje a u mnohých úplně vyvrací jejich pravdivost. Atmosféra v místnosti argumentací obou stran houstne. Důvěryhodnost prezentujícího klesala s každou další vyřčenou informací hlouběji pod bod mrazu a spolu s tím strhávala také dodavatele.
Jak to na vás působí?
S odstupem velkého času, který od této reálné situace již uplynul, se nebojím namísto původního hodnocení, že prezentované informace byly nepravdivé, použít expresivnější, ale o to přesnější vyjádření, že na této oficiální schůzce byly prezentovány informace tendenčně lživé. Co zůstává i s odstupem času zahaleno tajemstvím je důvod, proč tomu tak bylo a k čemu to mělo sloužit, protože obecné informace o aktuálním stavu projektu, byly všeobecně známy všem účastníkům.
Jednání se protahovalo nad rámec domluveného času.
Do diskuse se zapojují další účastníci. Zástupci zákazníka trpělivě narovnávají prezentované informace. Přes veškerou faktickou argumentaci zákazníka, však prezentující osoba pokračuje v původních tvrzeních a dezinterpretacích a utápí se v opakování již řečeného. Jednání trvá již skoro dvě hodiny. V místnosti nebyla osoba, která by tuto prezentující osobu nebo informace argumentačně podpořila. Dokonce ani vlastní kolegové a nadřízení se nezapojili do jeho podpory, ba co víc ani se nepokusili jej zastavit, aby zmírnili nastolený chaos a vzrůstající nedůvěru v dodavatele. Vlastní dehonestace a profesní sebevražda projektového manažera v přímém přenosu právě vrcholila. Řemeslo projektového managementu bylo pošlapáno.
Přestože jsem za celou svou praxi nic tak neprofesionálního neviděl, beru zpětně tuto negativní zkušenost, jako jedinečnou životní příležitost k ponaučení v duchu hesla, že je vždy lepší se učit z chyb jiných než ze svých vlastních. Přiznám se, že jsem se v mnohých chvílích současně velmi styděl za podobu projektového řemesla prezentované touto osobou a mnohokráte jsem se přistihnul, že je mi z kolegiálního pohledu dané osoby také líto. V jednom mám však po této zkušenosti jasno. Nikdy více bych to nechtěl zažít a zároveň bych to nepřál ani žádnému kolegovi v jakékoli roli účastníka jednání.
Ano, lze namítat, že za průběh jednání a situaci přeci mohou vždy obě strany. Jednání se mohlo přerušit nebo přesunout na dobu, kdy budou podklady dopředu alespoň částečně oboustranně projednány. Situace se mohla probrat mimo oficiální jednací místnost a následně pokračovat. Má to však své ale.
Bez rozdílu, jakou metodikou je projekt řízen, nebo zdali jsou prezentované informace v projektu dlouhodobě v negativním trendu, mělo by vždy jít o sdělení informací cestou korektní a pragmatickou. Na projektech je žádoucí a potřebné reportovat jeho průběžný a reálu odpovídající stav. Způsob, jak to bude provedeno však bude vždy pouze na vás!
Tvrdit zde, že existuje nějaký stoprocentní a univerzální návod nebo šablona na bezproblémové řízení takovéhoto jednání by bylo troufalé. Setkávání na projektové úrovni jednání Steering Committee má však své obecné zásady a pravidla. A ano, vždy je to o zkušenosti dané osoby, ale když tato zkušenost chybí je nutné ji nahradit o to více pečlivou a detailní přípravou.
Nedovolím si tvrdit, že mám na vše patent a uvedu zde všechna pravidla, která vše vyřeší. Lze však doporučit přípravu na takovéto jednání rozdělit minimálně na dvě základní části, věcnou a osobnostní.
Věcná část přípravy je odvislá přinejmenším od typu projektu, jeho obsahu, velikosti, délce a také aktuální fázi ve které se nachází. Základ spočívá v informacích. Sdělované informace mají být především pravdivé a vždy podložené fakty. Ano i v případě projektově nepozitivních informací je nutno takový stav sdělit stručně a jasně. V takovém případě je vhodné mít připraveny nějaké návrhy, jak dosáhnout zlepšení stávajícího stavu. Můžete doporučit pořadí, jak návrhy aplikovat, jak jejich úspěšnost monitorovat. Vyžádejte si zpětnou vazbu, souhlas pro jejich aplikaci. Protože jednání Steering Committee se účastní většinou vrcholní zástupci managementu zákazníka a dodavatelů, jsou tato jednání pro projekt velmi drahým nákladem. Buďte proto věcní, struční a především korektní.
Vše výše uvedené dosáhnete mnohem snadněji, pokud nezanedbáte také druhou část přípravy ,a to je vaše osobní přípravenost před jednáním, ale také příprava všech osob, které se budou jednání účastnit nebo pro jednání poskytovat jakékoli informace. Všeobecně se dá říct, že samotné jednání Steering Committee by mělo pro vás být jen formální a slavnostní setkání, na kterém by mělo dojít k potvrzení předkládaných informací o stavu, měly by se případně činit rozhodnutí k předkládaným návrhům a informovat o projektových aktivitách pro následující období. Steering Committee pro vás vlastně začíná mnoho dní před samotným setkáním, protože musíte připravit obsah prezentace. Informace si projednejte s dostatečným předstihem s každou osobou, která bude jednání přítomna. Nezapomeňte však informace projednat i s osobami, které na jednání nebudou, ale mají k obsahu sdělených informací přímý nebo i nepřímý vztah! To proto, abyste se nenechali překvapit tím, že na jednání bude ona nepřítomná osoba a její názor či informace prezentovány jinou osobou, která vás může negativně zaskočit. Takto připravený obsah prezentace nezapomeňte zaslat s dostatečným předstihem na všechny osoby, byť se jednání nebudou účastnit. Máte tak prostor na připravované informace získat zpětnou vazbu. V neposlední řadě vystupujte korektně a mějte vždy na paměti, že každý problém má své řešení a že opravdu každá negativní situace jednou skončí.
Pokud vám tato doporučení připomínají zásady, kterým se obecně říká Stakeholder Management pak se nemýlíte. Nebylo však úmyslem zde vypsat všechny zásady správného řízení projektu pro jednání Steering Commitee, ale poukázat na prožitou negativní zkušenost v duchu hesla, že zážitek nemusí být vždy pozitivní, ale měl by být silný a hluboký. Ze zážitků je pak složena osobní zkušenost.
Zkušenost je však špatně přenositelná. Ale pokud opravdu nechcete dělat zásadní chyby, nebo objevovat ty již objevené, tak pozorujte, naslouchejte, ptejte se, ale především se učte primárně z chyb cizích, abyste se nemuseli učit z chyb vlastních. A když nějakou chybu přesto uděláte, což je normální a přirozené, pak ji využijte pro svůj vlastní posun kupředu.
Pokud se budete chtít podělit o vaše zkušenosti nebo si jen poslechnout zkušenosti z praxe od jiných kolegů napříč profesním projektovým spektrem, pak vás rád uvítám na některé networkingové akci, kterou pořádám nejenom na Moravě ve spolupráci s Komorou Projektových Manažerů.
Pohodové a úspěšné dny.
Ing. Pavel Kořenek, Ph.D.
CEO and Managing Director
+420 731 131 482
